转型提质 稳健上行

——湖南建工集团总公司南方工程局2017年度工作报告

董事长 冯海军

（2017年2月8日）

同志们：

今天，我们在此召开南方局2017年度工作会议。这次会议的主题是：总结经验，表彰先进，推介典型；制定目标，部署任务，提速实干；进一步动员全体员工转型提质，稳健上行，全面贯彻落实集团2017年工作会议精神。

下面 ，我围绕以上主题讲三个方面的内容。

第一部分  2016年工作回顾

2016年，在集团总公司的正确领导下，南方局上下团结一心，克难奋进，紧紧围绕“创新、创优、创效”三大主题，主动适应供给侧结构性改革，推进经营转型，提升经营质量；强化项目管理，打造工程品牌；加强风险管控，提升发展质量。通过全体员工的共同努力，较好的完成了年度各项工作目标和任务。

一、经营转型亮点突出

2016年，我局积极应对市场急剧变化和行业加速转型带来的挑战，全力以赴抓市场，保持了良好的发展态势，并荣获集团2016年“经营工作先进单位”称号。

（一）经营总量实现跨越

2016年，我局业务总量突破80亿大关，共承接工程任务81.96亿元，同比增长63.0%，远超集团总公司2016年度下达的经营指标（40亿元）。其中,省内项目5.85亿，占总量的7.14%；南方区域项目76.04亿，占总量的92.78%；自营项目72.74亿元，占总量的88.76%。

（二）经营转型成效明显

2016年，我局主动适应供给侧结构性改革，在开拓PPP市场方面取得了较好成绩。我们积极推动与地方政府合作，目前已相继与宁乡、赣州、郴州、中山、肇庆、贵港等地政府达成初步战略合作协议，并在广东地区已成功承接中山翠亨新区环岛路、肇庆市道路改造工程两个PPP项目，累计中标39亿,占我局全年承接任务的47.6%。其中，中山翠亨新区环岛路项目SPV公司于2016年9月注册成立，第一批注册资金1.34亿元已全部到位，施工产值已完成1亿元。肇庆市道路改造工程项目SPV公司已于2016年12月注册成立，春节前注册资金已到位，节后将全面开工。

（三）经营结构大幅调整

2016年，我局经营结构调整幅度较大。如自营项目比率迅速飙升，全年共承接任务72.74亿元，占总量的88.76%（去年为23.87%）；非房建专业项目比重大幅提升，全年共承接任务40.3亿元，占总量的49.17%（去年为19.90%）；项目体量和资金结构不断优化，承接亿元以上项目 9 个，共计74.92 亿元，占总量的91.41%（去年为84.64%）。特别是承接了万科蛇口公馆、水上绿洲、永州碧桂园、邵阳碧桂园等一批体量大、有示范效应的项目，极大提升了经营质量。

（四）经营品牌愈发响亮

2016年，我们注重提升品牌经营，企业影响力不断彰显，“建筑湘军”的名号在南方区域愈发响亮。今年1月下旬，我们收到港珠澳大桥管理局向集团发来的感谢信，对我们在国家重点工程港珠澳大桥（国家名片）项目建设中付出的努力和取得的成绩表示感谢，为扩大集团影响、打造企业品牌作出了积极贡献。此外，中山分公司先后承接株洲、浏阳、怀化、增城等地区碧桂园项目，累计承接任务约100万平方米，已成为碧桂园集团总承包工程合作十大伙伴之一，荣获碧桂园2016年合作伙伴“银凤凰”奖；深圳分公司先后承接公园里三期、四期、嘉悦山花园工程、金誉花园、蛇口公馆等万科项目，累计承接任务约100万平方米，已成为万科2016年A级合作伙伴。

（五）经营机构瘦身强体

我局原有分公司12个，劳务公司1个，2016年，按照集团总公司对分支机构“瘦身强体”的要求，我们对发展规模较小、质效较低的惠州分公司、东莞分公司进行撤并，归入深圳分公司统一管理，以便规范机构管理，防控经营风险。

二、财务管理与时俱进

2016年，我们以稳健应对“营改增”、集中管控资金等为工作重点，逐步完善财务管理体系，确保财务管理与时俱进。

（一）经济指标基本完成

2016年，我局共收到工程款34亿元，收到管理费6160万元，圆满完成集团总公司上交指标（5600万元），上交总公司切块资金4130万元。其中，上交切块资金超500万元以上的为：中山分公司941万元，深圳分公司764万元，佛山分公司734万元。

（二）税制改革稳健应对

2016年，我局调整管理方式，加大培训力度，稳健应对“营改增”税制改革。我们一是在2016年初着手成立票据中心，负责增值税管理、全局内部涉税指导、税务风险防控等工作。二是我们组织全局财务人员积极参加总公司培训，并邀请税务专家到广州专门进行全局范围的营改增财税知识培训。三是为配合营改增，我局票据中心对所有老项目的外经证办理、注销情况进行了大清理，并根据国家税务政策和总公司对外经证管理的制度要求，按期通知各项目部，及时办理外经证从地税到国税的过渡。

（三）做好资金集中管控

今年，我们重点对分公司及项目部现有银行账户进行清理，对新开项目部账户跟进管理工作，做到及时清理、及时销户，力争尽快将分公司及项目银行账户全部纳入总公司资金管理系统，做到项目资金统收统支。目前，我局现有87个银行账户，已经纳入总公司资金系统的账户64个，银行系统外账户（不能进行归集）的16个，三方共管账户3个，未加入银行资金系统归集的账户1个（在催办），3个账户正在办理销户。

三、工程创优屡获殊荣

2016年，我局共有12个项目获得各类质安奖项19项，如格力广场二期建安工程荣获2016年度广东省建设工程金匠奖（房屋建筑及专业工程）、2016年度广东省建设工程优质奖（房屋建筑及专业工程）；韶关中华健康快车白内障治疗中心工程荣获2015-2016年度第一批湖南省优质工程奖；香港中文大学（深圳）一期（上园一标段）荣获2016年度上半年深圳市安全生产文明施工优良工地，2016年度深圳市优质结构奖；连南瑶族自治县民族体育馆项目荣获2016年下半年清远市房屋市政工程安全生产文明施工示范工地等。

四、项目管理有序推进                                                                                                                            

截至2016年12月底，我局共有在建项目69个（主体施工26个，装饰装修收尾19个，停工6个，已签合同暂未开工18个），完成施工产值35亿元。

（一）贯彻落实管理办法

我们一是认真对照“二三四五六”的相关要求，结合自身实际，相继出台了《项目管理手册》、《南方局开工交底制度》、《南方局安全生产文明施工措施费使用管理制度》（初稿，正在审阅修订）等，补好项目管理短板，堵塞项目重大风险源。二是定期督查落实。2016下半年，我局成立督导检查小组，对各分公司和悦满欣城、江华一方泷台、普宁金莎、港珠澳大桥等重点项目“二三四五六”改革管理办法贯彻落实情况开展督导检查，重点核实各项目“四个集中”、“五个标准化”等工作。三是搭建信息平台。为全面贯彻“二三四五六”，提升本部对分公司和项目的管控能力，我局借鉴兄弟单位好的经验和做法，将财务、经营、工程、人力等各类管理工作进行整合，已搭建南方局信息化管控平台，力争将所有管理核心数据集中到平台大数据库中，通过可视化、全过程管理，形成协调配合、上下贯通、优势突出的信息管理体系。

（二）BIM工作成果丰硕

我局高度重视BIM技术推广工作，现已成立南方局BIM中心，并建立项目部级BIM工作站8个，已培养专业BIM工程师16人，已储备BIM专业人才40余人。2016年，云南分公司悦满欣城项目作为我局第一个BIM试点项目，参加集团第二届“超越杯”BIM大赛，荣获二等奖，参加中建协第二届中国建设工程BIM大赛荣获单项奖三等奖。此外，我局深圳分公司莱蒙创智谷项目参加2016广东省第二届BIM论坛暨首届BIM应用大赛荣获二等奖。

（三）质安管理更加精细

2016年，我们提高了质安检查频次，采取“飞行”检查与周期性检查相结合的方式，排查在建项目的质安隐患情况，做到严控安全生产红线不放松。我们组织有关人员先后60余次前往分公司及项目进行质安检查，下发58份整改通知单，排查质安隐患351条，整改回复率100%，整改到位率90%以上。

五、法制合规扎实推进  

（一）处遗工作成效显著

2016年，我们对吉首峒河大桥、慈利溪阳公路、江西宜春北岸新天地和东莞莞长公路等潜在亏损项目进行全程跟踪处理。针对吉首峒河大桥及慈利溪阳公路项目法律纠纷，我局法务负责人会同审计、总公司律师做好数据收集、多方取证、结算审计和出庭质证；针对江西宜春项目因业主资金问题导致停工而引发的系列纠纷，我们屡次与业主、班组、材料商协商，在当地政府出面协助下，帮助项目尽快处理班组结算及对外合同纠纷事项，千方百计将潜在风险与损失降低到最低限度；针对东莞莞长公路项目长达十年的法律纠纷，我们多次与业主进行协商，收回剩余工程款400余万元，有效减少了案件败诉带来的经济损失。在遗留项目经济纠纷处理中，为南方局挽回间接经济损失近千万元，维护了企业的整体利益。

（二）自主应诉能力增强

在集团总公司领导与相关部门的支持下，参与处理了长龙湾小区一期工程民间借贷纠纷（该案标的高达2000多万元），一审、二审均已胜诉，有效化解了此案的法律风险。与此同时，我们自主出面处理了宜春北岸新天地项目、惠州市口岸新区海关办公大楼等项目诉讼案件。

（三）做好法制案件处理

2016年，我局新发讼诉案件28起，涉案标的额9985.08万元。现已结案18起，合计标的额6445.9万元，未结案件10起，合计标的额3354.32万元（主要为中山分公司项目建设工程合同一案，现已向最高院提起再审申请）。

（四）全面推行诚信合规

为顺利推进诚信合规工作，按照集团总公司法制合规部要求，我局先后两次组织各分公司合规专员进行培训，深刻理解诚信合规意义，领会总公司有关文件精神，布置诚信合规相关工作，确保诚信合规工作常态化。

同时，按照诚信合规工作常态化管理的要求，我局建立覆盖全体员工的合规教育常态机制，引导全体员工和经营合作伙伴主动合规，建立诚信档案，为竞标夯实基础。2016年已收到相关尽职调查、合作人诚信档案等共计40余份。

六、队伍建设逐步完善

我们严格按照集团关于加快“五支人才队伍”建设的要求，适应项目管理新常态，以转变人才培养模式为抓手，积极推进人力资源管理工作的改革和创新。一年来，我们一是引进大学生21名，新增注册一级建造师3人，增注5人，二级建造师3人，增注2人，九大员104岗，通过中级职称人员7名。二是认真抓好各类培训，分别举办了PPP、“营改增”税改知识、BIM技术、SPV公司经验推介等各类培训和讲座，切实提高员工素质和履职能力，使队伍建设逐步完善。

“不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。”同志们，过去一年，在国家经济增速放缓、建筑行业加速转型的挑战下，我们仍然取得了不俗成绩。这些成绩来之不易，值此新年，我谨代表南方局，感谢集团领导的大力支持，感谢全体员工的无私奉献和奋斗！

在总结成绩的同事，我们也应当清醒的看到存在的不足：

一是经营转型意识有待提高，部分分公司仍然拘泥于依靠联营合作，缺乏自主经营开拓意识和能力，发展不平衡的现象日益凸显；二是依法经营意识亟待加强，部分分公司掌握和运用法律知识的能力不足，导致生产经营隐患时有发生；三是财务内控管理有待夯实，陈晔案件的发生反映出财务管理流程和风险控制上存在漏洞。

第二部分 2017年目标任务

2017年，将是集团改革改制的攻坚之年、转型升级的关键之年、提升管理的紧要之年。环顾整个建筑市场，传统施工招标市场萎缩，但基本建设保持较大规模，城镇化建设提质加速，基础设施建设需求巨大，PPP模式广泛运用，建设领域仍有较大的增长预期。因此，我们要增强忧患意识，紧迫意识、责任意识，全力以赴达到以下目标：

一、承接任务：确保60亿元，力争100亿元。

二、实收工程款：确保33亿元，力争40亿元。

三、施工管理费总收入：计划6462万元。

四、考核利润：计划4200万元，力争5200万元。

五、工程质量：工程质量合格率100%。

六、生产安全：确保无一般以上安全事故，无质量事故。

七、工程创优：力争省优工程1项；确保安全、质量标准示范工地 12项。

八、国家级注册资格：计划新增一级建造师3名，增项一级建造师或其他注册师3名。

第三部分 2017年工作措施

    围绕以上目标，2017年，我们要着力推进以下几项工作：

一、解放思想，推动经营转型出实效

2017年，我们要继续在业务量上寻求增长。同时，要解放思想，突出投资经营对规模、效益的带动作用，发挥新兴市场对经营总量的补充作用，积聚市场开拓的合力，确保经营增量提质。

（一）要力推项目投资经营

目前，投资经营关键是在PPP项目市场拓展、资源建立、关系建立等方面。同时，我们对PPP项目不能仅停留在经营转型上，更要注重管理转型、创效转型。只有注重项目全寿命周期管理，方可达到转型效果。

我们一是要转变思想。深化与地方政府的对接，扎根当地、融入当地、整合资源，与地方政府结成良好的长期合作、共同发展伙伴，以PPP、BOT、EPC+F等多种模式，在大项目落地上取得更大的实效。

二是做好管理转型。要做到项目管理更规范，综合实力更强，施工控制力和保障力更强，不断提升自身施工能力和管理水平，确保质量与进度，控制和降低施工成本，让政府、金融机构更青睐与我们合作，进一步提升PPP项目竞争优势。

三是提升创效能力。要加快培育、提升以投资获取资本收益、以项目自营增加施工收益、以项目运营新辟资产收益的三大创效途径，坚守好“集体利益不容侵犯，国有资产不能流失”的基本底线，强化红线管理，推行绩效管理，全面提升PPP项目经营的创效能力。

四是强化人才培养。要采用外聘与“自培”相结合的培养模式，着力按照市场化原则引进公司急需的法律、商务专业人才。同时，设立PPP人才管理库，将有潜力的人才纳入库中，并派遣这些人员到PPP项目学习锻炼，强化理论知识水平和实践操作技能，为后续PPP项目的全面推广实施培养优秀管理人才。

五是借鉴已有经验。现中山环岛路项目、肇庆端州区项目已先后成立SPV公司，在利用资金杠杆“以小撬大”、准确分析投资收益、规避合同谈判风险、理顺管理职责、拓宽融资渠道等方面，为我局后续PPP项目积累了宝贵经验，我们要吸收与借鉴已有经验，使SPV公司定位准确，管理到位，运行良性。

（二）要巩固传统市场经营

施工招投标市场仍然是保持经营规模的基础，必须认真巩固发展好。要重视企业在各地、各专业市场的信用排名，在招投标市场上争取优势地位。要滚动发展过去具有长期良好合作基础的建设市场，要优化资源、机构配置，探索经营新模式。

（三）要聚焦品牌项目经营

中山、深圳、广州等强势发展的分公司，要进一步抓好项目品牌经营，明确若干品牌项目为攻坚目标，加强与业主单位高层对接，以恒心、耐心和诚心，展现实力和决心，赢得项目。要抢抓区域中心城市核心地段的“高”、“大”、“精”、“尖”项目，紧盯超高层、深基坑、大跨度和城市综合体项目，努力争取承建具有极大社会影响的地标工程，提升集团在高端市场的业绩和硬实力。

（四）要推动驻点平衡发展

目前，我局广东区域外的部分分公司在自身发展、市场竞争和上交效益等方面相对薄弱，区域发展不平衡。对于发展较慢、底子较弱的分公司，一是自身要“走出去”，多参与当地的经营投标活动，熟悉投标环境（政策），建立合作资源，真正融入驻地，推动自身发展。二是要有危机意识，不能满足现状或依靠“陪标”赚取主营业务以外的收入后“小富即安”。我们再次明确以下规定：分公司一年内未承接工程任务的，不得招收新进大学生；分公司两年内未承接工程任务的，将调整分公司主要负责人（党政一把手）。

二、优化内控，加大财务管理力度

今年，我们必须要吸取教训，完善财务管理系统，堵塞漏洞，严防国有资产流失。

（一）要健全体系堵塞漏洞

要全面开展财务清理清查工作，堵塞管理漏洞。要加强财务队伍建设，注重责任意识和职业道德教育，清理不合格从业人员，避免类似陈晔案件再次发生。

（二）要实现资金集中管控

要逐步运用信息化手段强化对资金预算、支付附件的审核审查，提高资金支付集中管控效果；要严把分包分供结算与支付关，严格执行“内外结算会审制”，工程款必须专款专用，实现“民工工资集中发放”，降低资金管控风险。

（三）要确保税改正常运行

各分公司要根据自身特点，把建立、完善适应营改增的管理体系作为今年的重要课题，确保“四流合一”；要继续开展多种形式的增值税宣传、培训与学习，提高对增值税的理解和灵活运用能力；要合理规避税费，项目开工前做好税务策划，切实降低税负；要加强增值税基础管理工作，建立适应增值税工作的台账、流程和表格，加强发票管理，做好增值税核算及资金管理。

（四）要规范项目财务管理

要明确公司在所有项目以及SPV公司财务管理工作的主导地位，加强其财务制度建设；要强化公司对项目成本、核算及资金的管理力度，发挥经济决策参谋作用，确保经济效益不流失；严禁合作单位或有经济往来单位资金过账，规避法律风险。

三、落实制度，持续发力（项目）管理

要以BIM技术和信息化建设为抓手，推动“二三四五六”项目管理要求有效落实，从职能健全、流程优化、数据收集三个方面下大力气，打牢项目管理的基础。

（一）要贯彻落实项目管理办法

各分公司一是要落实项目管理主体责任，建立符合集团原则、适合自身特点的“二三四五六”项目管理制度体系，相关管理要求必须在新接项目上全面推广到位。二是要确保“两种商业模式”在新接项目全覆盖，必须签订目标责任书，严守两种商业模式的上交底线，着力推行工程项目标准化合同示范文本，杜绝挂靠和全额承包。三是生产监管部要牵头，各部门配合，完善出台“五个标准化”制度设计，在所有新接项目推广实施。四是对“三项制度、四个集中、六个机制”提原则要求，具体实施因分公司而异，但各分公司必须结合实际，遵循相关原则，制定适应自身特点的实施细则。

（二）要提升成本控制管理力度

新成立的南方局成控部，要牵头建立供应商、分包商的价格信息库、投标价格信息库，实现资源共享；要指导项目分析分包工程人材机价格，掌握分包工程成本，以此制定分包招标控制价，把好分包价格关；各分公司要在项目全力推行结算会签制，推行BIM5D技术在成控管理体系中的运用，提升成控管理水平。

（三）要严控项目生产质量安全

要始终把质量安全作为头等大事，警钟长鸣、严防严抓。要扭转个别分公司质量安全的严峻形势，杜绝人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理的不规范缺陷导致安全事故，确保不发生较大及以上质量安全事故。

（四）要加快升级（项目）管理手段

各分公司要树立运用信息化手段改进管理的意识，不断提高运用信息化工具的能力，养成利用信息化工具处理事务的习惯，形成信息化的思维方式、生活方式、工作方式。局办公室要不断改进目前已经、运行的办公软件信息化模块，完善功能，提高适用性和运用的普及率，把成熟的管理模式、管理流程与信息化技术融合，提高管理效率。

四、推陈出新，加强PPP项目证券化基础工作

12月21日国家发展改革委、中国证监会联合发布《关于推进传统基础设施领域政府和社会资本合作（PPP）项目资产证券化相关工作的通知》，明确了可进行资产证券化PPP项目的范围及标准。我们应从如下几个方面入手，加强PPP项目证券化基础工作。

我们一是要充分认识PPP项目资产证券化的重要意义。PPP项目资产证券化是保障PPP持续健康发展的重要机制。PPP项目插上资产证券化的“翅膀”后，能够快速盘活缺少流动性的固定资产，将大量基础设施提前变现，优化SPV公司的资产结构，增加新的退出渠道，规避PPP项目完工后的风险。二是要活用国家政策指导PPP项目承接。国家发改委（2016）2698号文件已明确重点推动资产证券化的PPP项目范围。因此，在承接PPP项目时，要紧靠国家政策，做到合理合规，确保项目严格履行审批、核准、备案手续和实施方案审查审批程序，并签订规范有效的PPP项目合同；确保我方与政府及项目各参与方合作顺畅；确保项目工程建设质量符合相关标准；确保内部控制制度健全。三是要积极做好PPP项目管理。SPV公司要严格执行PPP项目合同，保障项目实施质量，切实履行资产证券化法律文件约定的基础资产移交与隔离、现金流归集、信息披露、提供增信措施等相关义务，并积极配合相关中介机构做好PPP项目资产证券化业务尽职调查。

五、转变意识，提升法制（风险）管理

加强法制（风险）管理既是企业发展的有效保障，也是适应新常态、推行依法治企的必要要求。我们一是要严格执行集团总公司的有关规定，规避投标（履约）保证金、印章管理、经济往来付款、民工工资发放等风险，必须杜绝在合作人交纳投标（履约）保证金等相关保证金过程中，我们的财务人员或分公司给自己开具 “无效承诺”的情况发生；必须杜绝业主以支付工程款为名，实为“过帐”款而无相关手续与承诺的资金“体外流动”的风险发生；必须杜绝无合同依据、无结算依据付款甚至超付的情形发生；要通过法律服务下基层进项目，深度参与项目管理工作，实现法律服务和生产经营相融合，控制和降低项目实施过程中的法律风险。二是强化项目合同管理和证据保全意识，做好案件档案立卷归档工作，在管理环节中化解和降低过程风险。三是要在分公司和项目部设置专职或兼职法律岗位，收集掌握项目经营管理中的关键信息和数据，以项目的法务工作为落脚点，建立健全法务管理体系。四是要强化对项目印章的管理，坚决杜绝印章违规使用（如对外担保、签订有损企业利益、显失公平的合同等）、印章遗失、印章出借现象发生，对印章管理过程中出现的违法违规行为，要严格追究相关人员的责任。五是要进一步重视遗留项目问题处理。各部门要凝心聚力，以“合则强、孤即弱”的意识，推进“互动”，加强沟通，以“减损即是创效”的态度，切实为处理遗留问题出谋划策，维护企业和员工的利益。

六、建立机制，夯实人力资源管理

     人才是企业的永久财富，也是我们管好项目的基础前提。为此，我们要高度重视人才建设，着力强化队伍素质，改善人才队伍结构，适应管理需要。我们一是要深刻自查职能管理、项目管理存在的差距和不足，对标建筑业“四库一平台”动态监管要求，指定专门工作方案抓整改、抓落实。制订措施大力培育、扩大项目施工管理基本团队，引导、支持员工取得职业资格、岗位证书，改变项目执证履职人员紧缺的现状。二是要突出项目团队建设。联营挂靠培养不了队伍，导致管理空心化、中青年缺乏成长的平台。要抓住当前自主经营能力不断提升的时机，高度重视项目一线队伍培养，为青年职工提供成长的平台，使队伍结构不断优化、梯次合理，有效保障项目实施和长远发展。三是要建立适合南方局发展特色的绩效考核体系，建立绩效考核制度，量化员工工作考核指标，进一步完善奖罚机制、员工淘汰机制、激发员工积极性，提高工作效率。

同志们，事业是干出来的。我们必须坚信“天上不会掉馅饼”，只有“撸起袖子加油干”，才能实现我们的既定目标，使我们的工作更爽、生活更美、品质更高。

谢谢大家。