依法运营    稳健发展

——湖南建工集团南方工程局2015年工作报告

董事长：冯海军

（二〇一五年三月三日）

同志们：

今天，我们召开南方工程局2015年工作会议，主要是：总结经验，表彰先进；部署任务，制订措施；贯彻落实集团2015年工作会议精神。

下面，我围绕以上主题讲三个方面的内容：

一、2014年工作回顾

2014年，我们严格遵循集团总公司“创新、转型、升级”的发展战略，坚持“立足区域、提升品质”的工作基调，牢牢把握“经营提效、管理提质、品牌提升”的工作主线，在集团总公司的大力支持下，通过全局员工的共同努力，全面完成各项目标任务。

————经营工作量质齐升。

 1、经营总量有突破。2014年，我局共承接工程48.98 亿元，同比增长7.8%，为集团总公司下达30亿经营指标的1.6倍。其中，房建项目37亿元，占总量的75%；市政项目11亿元，占总量的22%；湖南省内项目5.04亿元，占总量的10.28%；南方区域项目43.54亿元，占总量的88.88%。自营项目2.76亿元，占总量的5.65%。

2、经营质量有提升。2014年，我们根据集团总公司经营管理要求与市场形势，确立“承大（项目）弃小（项目）”的经营策略，为经营工作的开展搞好顶层设计。2014年，我局新承接上亿项目13个，合同造价42.84亿元，占总量的87.46%，在大项目经营上实现了新的突破。其中，最大单项合同为深圳分公司承接的红树华府项目，工程造价10.9亿元。承接造价4亿元以上的项目有：佛山分公司承接的狮山镇博爱湖片区道路建设工程造价4.86亿，武广客运专线韶关综合客运枢纽（一期）工程项目勘察、设计、施工总承包工程造价4.7亿，深圳分公司承接的公园里三期工程造价4.25亿。在大项目经营上实现了新的突破

3、经营合作有起色。2014年，我们把“大业主跟踪、大项目经营”作为提升经营品牌的重心，明确经营主攻方向，在一线城市与大企业、大业主建立战略合作。深圳分公司与万科地产、绿景地产签订战略合作协议，巩固合作基础，拓展合作空间，建立长期合作关系，并取得很好成效。去年，在万科共承接项目4个，累计合同总额13.14亿元；在绿景地产共承接项目10.9亿元。

4、经营转型有尝试。2014年，我们充分发挥企业资质优势，把握市场机遇，主动与市场上有实力、信誉好的单位合作，共同承接建设—移交（BT）的城市道路与公用项目，延伸经营市场。佛山分公司先后承接佛山狮山镇博爱湖片区道路建设工程、清远市市民体育公园工程等5个BT项目，合同总额17.6亿元，在经营转型上有尝试。

————财务工作有效强化。

1、经济指标超额完成。2014年，我局实收工程款30.70亿元，同比增长30.82%，项目管理费5508.86 万元（含劳保基金收入479.90万元），同比增长7.64%，已上交集团总公司切块资金3571万元，同比增长7.35%。其中，上交管理费超500万元以上的为：局本部949.00万元，深圳分公司636.95万元，佛山分公司552.93万元。

2、制度建设不断完善。2014年，我们先后出台了《南方工程局费用报销管理办法》、《南方工程局项目财务管理办法》和《南方工程局财务人员岗位职责》等相关制度，梳理和优化了财务工作的办事流程及审批程序。

3、财务审计有效推进。2014年，我们加强了对项目的过程审计，对历史遗留的项目问题进行全面清理和对账工作。如对2007年承接的吉首市东环路峒河大桥及2008年承接的慈利溪阳公路两个项目进行了专项审计工作。对部分分公司和项目（如清远BT项目、普宁时代中心项目、攸县望云国际广场项目）进行了财务检查、审计和指导，实时掌握项目成本控制和财务管理的具体情况，并指出个别项目存在的问题，要求及时整改，财务监管有所加强。同时，按照“统一管理、分级委派”的原则，规范了财务人员的管理和委派。

4、专项培训落实到位。2014年，我局多次组织分公司及项目部财务人员进行各种形式和内容的培训，确保财务人员掌握“营改增”等相关政策，扫除公司财务系统执行、ERP上线等业务操作的障碍，全面提升了财务人员的专业水平和综合素养。

————质安工作落实到位。

1、质安情况整体平稳。2014年，我局共完成建安产值36.1亿元，共有在建施工项目51个。去年以来，相继完成南湖一号、深圳市人才园施工总承包工程、湖南珠江啤酒有限公司首期年产20万千升啤酒等一批具有影响力的项目。全年共进行质安检查77次，下发整改通知单64份，提出安全质量隐患371条，整改回复率100%，整改到位率90%，基本做到了检查有过程、整改有措施，防患有效果，保证了项目生产的顺利施工。所属项目全年未发生重大质量与安全事故，业主满意度较好，合同履约情况较好。

2、安全教育基础夯实。2014年，我们着力搞好“安全生产月”活动，全面作好安全专项检查、安全生产演习、安全知识宣传等。我们一是督促局所属项目部“安康杯”知识竞赛活动落实情况，强化安全知识教育，提升安全责任意识。二是旅游服务中心一期建安工程、文正书院建安工程项目部，针对项目现场易突发明火、临电设备短路等各种火灾类型认真开展了消防演练，并将演练视频和相关资料制作成光碟影像资料上报集团总公司，作为“安全生产月”示范典型。

3、管理素质稳步提升。为适应工程技术不断更新的要求，我局先后组织了项目技术骨干参加了建筑信息模块深化培训、绿色施工示范工地、QC小组诊断师等培训达100人次。同时，邀请了鲁班奖专家评委、集团总公司副总经理陈浩同志为我局旅游服务中心项目进行了“如何创建鲁班奖”专题授课，丰富管理人员的专业知识，推动项目管理与评奖工作。

4、工程品牌屡获殊荣。2014年，我局承建工程屡创佳绩，共有7个项目获得9项省、市级安全质量奖。其中，本部长丰集团总部大楼（行政中心）建设项目荣获2013～2014年度湖南省优质工程、湖南省建设工程芙蓉奖；本部大汉希尔顿国际工程荣获2013年度湖南省建筑施工安全质量标准化示范工程；湛江分公司益阳市车驾管大楼建安工程荣获2013年度湖南省建筑施工安全质量标准化示范工程；佛山分公司中华健康快车白内障治疗中心工程荣获2013年度下半年广东省房屋市政工程安全生产文明施工示范工地；厦航长沙基地A地块一期工程荣获2013年度湖南省建筑施工安全质量标准化示范工程，2014年上半年湖南省建筑施工安全质量标准化示范工地；深圳分公司公园里三期工程荣获2014年度深圳市优质样板工地；广西分公司梧州市卡地亚工程荣获梧州市2014年下半年建筑施工安全文明标准化工地。

————法制工作维权有效。

1、做好协调管理。2014年，我局新涉案件11起（已结案7起）。大湖南项目涉案4起，所属分公司涉案7起，涉案标的额1783.88万元，同比去年减少35%。针对新发案件，我们一是及时反馈信息，做好服务，不延误案件的处理时效；二是对有关案件有针对性的提出建设性意见与建议，提高案件的处理效果。

2、强化自主应诉。2014年，我们自主出面处理了郴州骆仙西路项目、台儿冲垃圾填埋站项目劳务纠纷等案件，有效挽回经济损失200万元。同时，切实作好慈利溪阳公路项目的结算与应诉工作，通过多次与业主、法院、外审机构协调与沟通，目前初审为5300万元（合同价3258万元），并在进一步补充与完善有关结算与证据资料，力求将损失减少到最低额度。

3、重视合同评审。2014年，共评审项目对外经济合同（包括材料采购、设备租赁、劳务分包等）320份。在此方面，我们一是全力作好服务，明确在规定时间内作好评审，不影响项目进度；二是对个别存在歧义与风险的条款，提出修改与完善意见，规避合同先天不足及显失公平等因素所带来的风险；三是通过评审，提高了评审人员的服务意识与综合素质。与此同时，我们加强了对承接项目的风险评估，全年共评审否决了5个认为存在风险的项目（造价达8亿元），有效规避了项目经营风险，做到了关口前移。

4、搞好法制宣传。2014年，我们邀请了集团总公司法律事务部相关人员，组织开展法律事务下项目服务活动，力求在项目经济合同评审、业主往来函件、经济签证资料、纠纷处理建议等方面提供支持、服务与帮助，切实为项目规避法律风险提供支撑。同时，在有关工作会议与南方局网站，进行法务工作与相关案件通报，分析项目存在的投标（履约）保证金风险、印章管理风险、经济往来付款风险、民工工资发放风险和施工合同案件纠纷等情况，并提出建设性的方案与措施，强化风险预控意识，提升风险防控能力。

————人才队伍得到优化。

2014年，我局共引进大学生24名，新增注册一级建造师5人，二级建造师6人，九大员137岗。通过中级职称人员10名。同时，为满足生产经营需要，引进了一批成熟型人才。如深圳分公司人才园项目负责人阮国星，佛山分公司项目负责人杨何等均是引进成熟型人才中的代表，他们在项目发挥长处、忠诚尽职，为我局生产经营的有效开展起到了作用，提供了支撑。此外，深圳、佛山、中山分公司根据项目管理需要已在实施人才本地化，引进了本地人才，充实了管理团队。

————党建工作颇有成效。

2014年，我局党委认真组织开展群众路线教育实践活动，在有关会议组织、材料撰写、批评教育、整改落实等方面均得到了集团活动办与督导组的充分认可。同时，我局工会（团委）工作开展也颇有活力：工会组织的篮球队荣获集团总公司第四届“建工杯”亚军，团委组织参赛员工荣获集团总公司青年才艺大赛季军。

同志们，成绩的取得，是集团领导正确决策、支持帮助的结果；是全局上下遵循集团发展理念、管理要求的结果；是全局员工上下一心、共同努力的结果。在此，向集团领导对我局工作的关心帮助表示诚挚的谢意，向全局员工的勤劳付出表示衷心的感谢！在总结成绩的同时，我们也应当清醒地看到存在的不足：一是现有的管理方式、管理资源、管理水平与日益规范的管理要求还有较大差距；二是现有的经营方式、创效途径与集团要求、员工期望还有较大差距；三是现有的风险预控、风险管理、风险规避的意识、方式与市场的新常态、管理的新要求还有较大差距。针对存在的问题，我们应补足“短板”，加以解决。

二、2015年目标任务

春节前，集团经济工作会议明确，2015年既是集团全面深化改革改制之年，也是集团强化项目管控之年。同时，对区域发展也提出了新要求，明确了新任务。在“新常态、新形势、新要求”下，我们面临新的挑战的同时，也面临着新的机遇。因此，我们应更加注重速度与质量的统一，更加注重规模与效益的统一，更加注重基础管理与长远发展的统一，更加注重经济效益与企业信誉的统一，真正做到顺应新常态，适应新要求，开启新征程。

按照“发展赢得尊严、服务赢得尊重、管理赢得市场”的要求， 我们确立以下工作目标：

一、承接任务：计划40亿元，力争55亿元。

二、实收工程款：计划22亿元，力争24亿元。

三、施工管理费总收入：计划3000万元 。

四、考核利润：计划2200万元。

五、工程质量：工程质量合格率100%。

六、生产安全：确保无一般以上安全事故，无质量事故。

七、工程创优：确保芙蓉奖工程1项，省优以上工程1项；确保安全质量标准示范工地3项。

八、国家级注册资格：计划新增一级建造师6名，增项一级建造师或其他注册师3名。

三、2015年工作措施

围绕以上目标，2015年我们要着力推进以下几项工作：

————着力推进经营“稳量提质”。

经营是企业生存发展的基础，也是我们效益保证的源泉。我们要一如既往的舞活经营“龙头”，充实经营力量，转变经营方式，稳定经营规模，提升经营质量。

1、要优化强势区域发展。为实现2015年经营目标，我们在区域经营上：一是要抓牢区域一线城市的规模经营。深圳、广州等分公司年承担任务要确保10亿元以上，在经营规模上要保持强劲势头与领先地位。这既符合一线城市建筑市场风险较小的形势，也符合强势分公司的发展基础与发展态势。二是要抓牢区域一线城市的品牌经营。对管理成熟、市场较好的区域分公司，要集中资源优化发展，推进区域经营本地化，将区域市场经营转变为区域企业化、品牌化经营，逐步使强势分公司成为当地建筑市场的“主力军”，使企业资质得到充分利用，企业形象得到充分展示。

2、要推动驻点平衡发展。目前，我局现有分公司12个，其中，广东省内的分公司发展较好，2014年共承接项目21个，合同造价40.68亿，占总量的84.27%。然而，广东区域外的部分分公司在自身发展、市场竞争和上交效益等方面相对薄弱，区域发展不平衡。下一步，我们对发展较慢、底子较弱的分公司，一是要有针对性的从人力资源配备、经营投标资源等方面加强扶持力度；二是发展较慢（弱）的分公司自身也要“走出去”，要多参与当地的经营投标活动，熟悉投标环境（政策），建立合作资源，真正融入驻地，推动自身发展。三是要有选择性承接湖南省内项目，在城市改造、市政道路等项目上去抢占先机，赢得市场。

3、要转变项目商业模式。2014年，我局自营项目比例仅占总量的5.65%，自营比例份额较小。要提升经营质量、提高创效水平，需改变经营承包模式，提升自营比例。为此，我们将在项目自营上加大人力、财力等资源支持，掌握项目经营主导权，提升项目综合效益。同时，按照集团有关要求，2015年，我局联营合作项目将由传统的联营模式转变为项目股份制模式。下一步，我们将紧紧围绕目标管理和股份制管理两种商业模式，加快与之配套的经营、管理、激励、约束、考核、奖惩机制，以制度来科学划分责权利，以机制来合理保障权责利，充分调动项目各相关主体的积极性。

4、要规避项目经营风险。规避经营（投标）风险，是企业信誉的保证，也是项目效益的保障。为此，我们一是要严格把好项目投标资料关，严格审核投标文件等资料，确保投标文件质量，减少投标失误，杜绝串（围）标事件的发生；二是要严格把好项目投标保证金交纳承诺关。要严格执行集团总公司与南方局关于投标保证金交纳承诺的有关规定，切实杜绝财务（经营）人员与集团总公司或南方局承诺的现象发生，做到手续合法、承诺到位，风险可控。

————着力推进管理“升级提质”。

项目管理始终是我们管理工作的重点与基础，它直接影响我们经济效益与企业信誉。因此，我们务必全面贯彻、强力推行集团“二三四五六”项目经营管理体系，实现项目管理主体回归、项目效益回归，确保项目管理受控。

1、要完善财务（成本）管理。财务管理是确保企业效益，规避市场风险的重要手段。我们一是要加强“营改增”培训。今年要对分公司及项目财务人员再次就“营改增”进行集中培训，以适应政策的调整与要求。二是加强“营改增”试运行。局财务部要制定好“营改增”培训与模拟运行方案，并选定2～3个工程项目进行“营改增”模拟运行，以适应政策的调整与要求。三是要加强票据及会计档案的管理，各分公司及项目部财务人员必须收集原始凭证，严格审核票据的合法性；未同意进行会计档案归档前，要妥善保管好会计档案，确保会计档案的安全和完整。四是要建立与完善预算管理制度，结合收入、成本和费用预算编制资金预算。五是要下移工作重心，全面掌握项目的成本运行、合同履行状况，提升财务管理质量。要严格掌握与控制资金流向，确保支付凭合同、凭结算、凭签字，真正做到合理合法合程序，杜绝支付失误，严格控制支出，减少支出风险，确保资金受控，实现项目资金集中管理。六是要落实成本管控制度。实行采购招标制，引进科学的竞争机制，从源头上降低成本、规范管理；要实行内外结算会审制，建立完善的造价结算组织结构体系，向“二次经营”要效益。要通过费用开支会签制，实现三方代表（公司代表、管理人员代表、项目负责人代表）会签，进而推动项目费用预算管理，强化项目成本过程管控。

2、要强化质安管理。质安管理既是项目的基础管理、也是项目的管理重心。在质安管理上，我们要不折不扣的执行集团2015年经济工作会议要求，狠抓“七个到位”，即领导责任到位，专职人员到位，安全投入到位，防范措施到位，培训、教育、交底到位，隐患整改到位，考核和奖惩到位，同时，要持之以恒的做好以下工作：一是落实隐患自查自改主体责任和月报制度，创新安全生产检查方式和质安工作流程。二是贯彻质量管理、安全管理、文明施工、绿色施工、企业文化“五个标准化”，在项目上全面推行标准化管理，使标准成为习惯，使习惯成为标准，使结果达到标准。三是强化基本建设、基础工作，加强项目部安全生产应急救援预案，加强安全生产管理体系建设。四是建立推行安全生产专题学习和宣传工作制度，抓好项目管理人员和特种作业人员的安全教育培训工作。

3、要提升法制（风险）管理。加强法制（风险）管理既是企业发展的有效保障，也是适应新常态、推行依法治企的必然要求。一是完善组织体系，强化诉讼效率。各分公司及大型项目要逐步配备专职或兼职法务人员1～2人。要通过法律服务的载体和形式，加强对分公司案件处理的过程指导与服务，进一步提高案件处理反应能力和水平。各诉讼责任单位对法院判决结果不服的，应及时提起上诉；对不存在诉讼异议的应及时履行裁定义务，支付有关款项，减少诉讼损失。今后，对案件处理不及时、诉讼款项支付滞后的责任单位要承担资金占用费，交纳相应费用。二是加强合同管理，规范合同文本。我局将组织培训学习集团下发的材料采购、设备租赁、专业分包等各类合同示范文本，强力推行此类合同示范文本，切实把好合同签订关。三是加强风险内控，提升预控水平。要严格执行集团总公司的有关规定，规避投标（履约）保证金、印章管理、经济往来付款、民工工资发放等风险，要通过法律服务下基层进项目，深度参与项目管理工作，实现法律服务和生产经营相融合，控制和降低项目实施过程中的法律风险。四要强化对项目印章的管理，坚决杜绝印章违规使用（如对外担保、签订有损企业利益、显失公平的合同等）、印章遗失、印章出借现象发生，对印章管理过程中出现的违规违法行为，要严格追究相关人员的责任。

4、要规范劳务管理。要严格执行《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》，规范劳务分包管理。2015年，我局将采取与湖南科旺劳务公司共同经营的模式，吸纳劳务人员进入科旺公司，签订用工合同、办理社保关系。同时，科旺公司要办好驻地分公司注册与账户建立，提供服务，跟踪管理；分公司（项目部）与劳务公司要共同监督民工的管理与民工工资的发放，做到用工有登记、结算有依据、发放有签字，确保民工工资按月、按卡集中兑付，专款专用，规避劳务工资发放风险，适应新的管理要求。

————着力推进队伍“升量提质”。

人才是企业的永久财富，也是我们管好项目的前提基础。为此，我们应高度重视人才建设，着力强化队伍素质，改善人才队伍结构，适应管理需要。

1、要加强引培工作。在人才引进上，要实施“高标准、专业化、常态化”，改进人才引进方式，着力引进高学历、高职称、高资信人才；着力引进执业（注册一二级建造师、注册造价师、注册会计师等）资格人才；着力引进、培养一批成建制的职业项目经理团队，为推进自营项目目标管理提供人才支撑。要进一步作好培训取证与专业技术人员继续教育工作。今年我局计划组织建造师考前培训90人次，九大员、三类人员继续教育与考前培训240人次，培训项目委派会计 40 人次。新进大学生三年内必须获得执业岗位证和初级职称，六年内必须获得中级职称，各单位要以此为要求加强对新生的考核与评比，完善新生考核管理机制，以满足生产经营工作的需要，缓解人才资源短缺矛盾。

2、要强化动态管理。一是各分公司要根据项目管理需要，对已通过使用认为符合引进条件的人才，要办理好他们的合同（社保）关系，增强他们的归属感与忠诚度。局本部、各分公司经营部与办公室要建立人员使用登记制度，掌握人员（证件）使用情况，实施动态管理，合理调剂人才，跟进项目投标与管理的需要。二是各分公司要逐步实现员工本地化。通过引进本地优秀人才，招聘本地大学毕业生，现有员工落实户口关系等方式，推进人才本地化。

————着力推进改革“稳健提质”。

改制改革是企业发展的动力。我们要提高思想认识，把握目标要求，落实具体责任，推进改革与发展的各项工作，让改革的成果惠及每位员工。

1、要做好资产清查。2015年，我们将按照集团总公司的统一部署，继续搞好资产清查工作；将严格按集团总体方案和会计师事务所的方案及相关要求，继续搞好资产清查、财务审计工作；局所属各单位要加强联系，密切配合，确保工作按时、按质完成。

2、要筹建法人机构。筹建新的法人机构，是落实区域本地化发展的有效途径。2015年，我们要与具备资质资源、产权清晰、无遗留问题的施工单位实施兼并或重组，形成新的市场竞争主体，并拟将法人机构注册在广东地区，推动区域人才、市场的本地化。此项工作2015年务必启动，力争2016年新公司运行。

3、要完善本部机制。今年，局本部现有人员将按照“管理”与“经营”二个职能进行调整与分离，减轻局本部负担，形成管理与创效并重的格局。管理岗位人员工作重心是搞好对分公司（项目部）的经营、质安、财务与法务工作的服务与管理；经营岗位人员主要突出抓好市场经营与创效。局本部部室有关人员要逐步交流到分公司与项目部，接受基层一线锻炼，形成机关人员“能进能出”的态势，转变服务意识，提升综合素质。要根据岗位、能力、绩效等要素制订奖金分配方案，形成“以效益论英雄、以业绩定收入”的氛围。此外，对局本部新承接的自营项目，要确立奖金返还机制，激励自营项目团队，提高自营项目经营者的积极性。

————着力推进党建“全面提质”。             

我们要围绕活动有“形”，宣传有“声“，工作有“为”，保障有“力”的基本要求，着力推进党建工作，真正做到服务“中心”，助推发展。

1、要巩固群众路线教育成果。要按照集团党的群众路线教育活动领导小组办公室与督导组的要求与意见，继续搞好“回头看”，切实抓好整改，巩固教育活动成果；要做好分公司（项目部）党员的素质教育，全面提升我局党员整体素质；要严格执行中央八项规定与省委九项规定，强化党委班子成员作风建设，形成长效机制，推进作风建设。

2、要切实融入企业生产经营。局党（纪）委、工会、团委各项活动的开展要贴近我局生产经营；要卓有成效的开展项目效能监督、项目风险预控工作，堵塞企业管理漏洞，预防国有资产流失；要建立党（纪）委、财务（审计）部门联合工作机制，加大对项目的财务监管，强化对预亏项目等重点工程的审计力度；要加强对人才的引进、培育工作，切实为我发展提供支撑与保障。

同志们，新经济蕴含新机遇，新常态面临新要求。让我们同心同德、融合共进，在“创新、转型、升级”的征程中，适应新常态，开启新征程，谋求新发展，为集团发展再立新功！